با اينكه بنا بر ويژگي‌هاي چهار حوزه اشاره شده ضروري است كه تعاملات اين چهار مقوله باهم ديده شوند، درعين حال مي توان ويژگي‌هاي هريك از نظام هاي فرعي (Subsystems) را جداگانه يا دوبه دو نيز تجزيه و تحليل نمود.
در اين گزارش دو عنصر عمده اين سيستم يعني جذب و نگهداري كه بعلت توسعه تكنولوژي‌هاي پيچيده و دانشي شدن امور در شرايط فعلي بازار كار حائز اهميت ويژه شده است مورد تأكيد قرار گرفته است.
انتخاب و جذب بهترين‌ها بعنوان دقدقه روز سازمانهاي پيشرو
تحولات همه جانبه در سازماندهي و مديريت سازمانهاي كسب و كار در شرايط رقابتي خشن جهاني، سازمانهاي كسب و كار را به تلاش در حفظ و بقا خود نموده است. تحولات فناوري و پيچيدگي علمي اداره كردن امور از تدارك كنندگان گرفته تا توليد و مشتريان، ايجاب مي كند كه تمام تصميم گيري‌ها و اقدامات مديريتي دانش محور باشد بنابراين درچنين شرايطي نياز مبرم به كاركنان دانشي است كه چنين افرادي در بازارهاي كار جهاني شده‌اند زيرا بازارهاي كار محلي آنها را به سختي راضي مي‌كند
در كتاب «چگونه عملكردهاي حوزه هاي مختلف منابع انساني را اندازه گيري كنيم»، آمده است: «آيا تكنولوژي، نياز به كاركنان هوشمند و دانشي را جبران مي كند و با توسعه تكنولوژي پيشرفته به تدريج از حضور افراد برجسته (Talents) بي نياز مي شويم؟»
البته يك سئوال عمده ديگر كه در اين كتاب مطرح شده است اين است كه: «آيا كاركنان خوشحال بهتر كار مي كنند؟» (The happy workers are better workers?) پاسخ به هر دو سئوال منفي است.
لازم به ذكر است كه حتي اگر روند ايجاد سازمانهاي مجازي به سرعت حركت نمايد لزوم و ضرورت جذب منابع انساني برجسته و حضورآنها حتي اگر بطور موقتي براي سازمان انجام وظيفه نمايند، امري ضروري‌تر مي گردد.
در كتاب از خوب به عالي (Good to Great) ادعا شده است كه براي حركت به سوي تعالي بايد از منابع انساني آغاز نمود و نه اينكه هدف گذاري نموده و بعد افرادي كه توانايي تحقق آن اهداف را دارند انتخاب كرد.
1. اگر شما در آغاز حركت به جاي اين كه هدف را تعيين كنيد در فكر انتخاب افراد مناسب باشيد مي توانيد به راحتي به دنيايي متحول قدم بگذاريد.
2. افراد شايسته نيازي به كنترل شديد و ايجاد انگيزه چنداني ندارند. آنها به واسطه انگيزه‌هاي دروني خود به حركت در مي‌آيند تا بهترين دست آوردها را پديد آورده و سهمي در تحقق هدف‌ها داشته باشند.
اگر افراد نالايق را استخدام كنيم، حتي درصورتي كه مسير درست را در اختيار آنها قرار دهيم، آن مسير به درستي طي نخواهد شد
مصاحبه هاي انجام شده با مديران عامل كه با يافته‌هاي علمي حوزه مديريت منابع انساني همسوئي كامل دارد اين است كه استعدادسنجي و تشخيص تناسب شغلي از جهات مختلف از جمله علاقه و استعداد اشخاص، تناسب شخصيتي آنها با مشاغل خاص حائز كمال اهميت است.
مراحل انتخاب و جذب در شركت فولاد مباركه
1. مرحله تشخيص نياز
2. مرحله اخذ مجوز
3. مرحله صدور اطلاعيه
4. مرحله برگزاري آزمون
5. مرحله انجام مصاحبه
6. مرحله طب صنعتي و روانشناسي
7. مرحله گزينش
8. مرحله شروع بكار
9. مرحله آموزش توجيهي و معرفي به ناحيه
به استناد اظهار نظر مدير عامل شركت بندآب، كه يك شركت مهندسي مشاور سدسازي است، تشخيص اينكه افراد از نظر شخصيت و علاقمندي و توانايي براي چه وظايفي مناسب هستند حائز اهميت است. كه البته بعضي سازمانها اينگونه شناسايي را در مركز ارزيابي منابع انساني (Assessment Center) انجام مي‌دهند.
نگهداري بهترين
در مورد نگهداري بهترين‌ها، همانند مقوله جذب بهترين‌ها، نتيجه مصاحبه‌هايي كه با مديران شركت‌هاي مورد مطالعه انجام گرفته با يافته‌ها و توصيه‌هاي علمي حوزه مديريت منابع انساني و مديريت رفتار سازماني همسوئي دارد.
لازم به ذكر است كه شرايط رضايت كاركنان و شرايط سازمانها ثابت نيست و هر دو از يك سيكل تغييرات خاص تبعيت مي‌كنند. انسان در طول خدمت خود، چه دريك سازمان بماند و چه در سازمانهاي مختلف جابجا شود كه مورد دوم پديده اي است كه در آينده بيشتر مشاهده خواهد شد، برحسب شرايط سني چهار مرحله را طي مي كند:
مرحله اول: در جستجوي كار (سن 24-15)
مرحله دوم: مرحله استقرار (سن 44-25)
مرحله سوم: مرحله نگهداري شغل (سن 64-45)
مرحله چهارم: مرحله كاهش فعاليت ( سن 65 به بالا)
بنابراين انسان علاوه بر ساير شرايط زندگي و كسب وكار، در شرايط سني متفاوت خواسته‌هاي متفاوت دارد و تبعاً نبايد خواست اشخاص در سنين مختلف ناديده گرفته شود.
برمبناي نظر هرتزبرگ اقداماتي كه باعث ماندگاري افراد در سازمان مي‌شود با اقداماتي كه باعث علاقمندي آنها به كار بهتر مي‌گردد متفاوت است. بدين معني كه عوامل ماندگاري در سازمان عواملي هستند كه باعث كاهش نارضايتي مي‌شوند درحاليكه عواملي باعث علاقمندي به كار بيشتر و بهتر مي‌گردد، عواملي هستند كه ايجاد رضايت مي‌كنند و جنس اين دو نوع عوامل متفاوت است.
نكته حائز اهميت اينكه نگهداري بهترين بايد شامل هردو اقدام اشاره شده باشد كه هم بتواند باعث ماندگاري بهترين در سازمان گردد و ايجاد كننده علاقه و انگيزه كار بهتر و مؤثرتر.
نكته حائز اهميت در اين راستا آن است كه جنس عواملي كه باعث ماندگاري مي‌گردد، برون زا و عواملي كه باعث تلاش بيشتر مي‌شود درون زا هستند.
در پاسخ به اين پرسش از مديران ارشد كه چرا افراد سازمان را ترك مي‌كنند سه مورد زير بيشترين فراواني را به خود اختصاص داده است:
1. سرپرستي ضعيف
2. كمبود فرصت پيشرفت
3. كمبود پرداخت حقوق و مزايا
مجموع نظريه‌ها و تجربيات مديران حاكي از آن است كه در جذب منابع انساني بايد وقت صرف شود و هزينه لازم نيز در نظر گرفته شود زيرا انتخاب و جذب بهترين‌ها مسلماً جبران هزينه‌هاي مختصر ابتداي گزينش و استخدام را خواهد نمود.
در عين حال جمع بندي نظر مديران براين محور استوار است كه براي سازمانهاي كسب و كار شاگرد اول‌ها بهترين نيستند بلكه افراد متوسط به بالا شانس توفيق بيشتري را دارا هستند در جذب همين افراد ميزان حقوق و مزاياي سازمانها و بويژه سرشناس بودن آن نقش اصلي را ايفا مي‌كند.
همه مديران مورد مصاحبه براين عقيده هستند كه در شرايط فعلي بازار كار ايران، نگهداري بهترين‌ها به مراتب از جذب آنها دشوارتر است. چون بهترين‌ها هميشه به دنبال بهترين سازمانها هستند و فرهنگ جابجائي مكرر در بين بهترين‌ها بيشتر از ضعيف‌ترين‌هاست زيرا در شرايط فعلي امنيت شغلي جاي خود را به امنيت حرفه‌اي سپرده است.
و خلاصه اينكه ديگر كاركنان خوشحال (Happy Workers) بهترين‌ها نيستند.